Younghoe.Info v3

2년쯤 전에 컨설팅이란 무엇인가?라는 글을 썼을 때가 명함에 박힌 '컨설턴트'라는 직함에 회의적일 때였다. 진로 변경에 대한 고민을 할 정도의 상황이었으니까.

여차저차 흘러왔고 지금은 어느새 내가 서 있는 자리가 오래 입어온 옷처럼 편안해졌다. 프로젝트 현장에 가면 문제점이 선명하게 보인다. 컨설팅의 비밀에서 말하는 것처럼 '문제는 항상 있기' 때문에 과거의 경험에 비춰보면 그대로 드러난다.

다소 거만한 것인지 몰라도 이제야 컨설턴트라고 불리우는데 부끄러움이 없는 상태에 들어선 것 같다. 문제를 인지하면 빠르게 해결안 후보를 추려내고 이를 위한 기술(기법) 관점에서 분석을 하고, 다시 한번 조직(정치)관점에서 분석하게 된다.

컨설팅의 비밀 제럴드 M. 와인버그 지음, 홍성완 옮김/인사이트

만일 프로젝트의 관리자가 특정 시점에 어떤 일이 진행되어야 하는지 모른다면 프로젝트는 어떻게 될까? 대개 절차에 의해서 계획을 수립하는 과정에서 관리자는 상황에 대한 장악력을 갖게 된다.

수개월동안 수행하는 프로젝트의 경우 해야 하는 일과 작업자가 워낙 많다 보니 복잡한 세부 일정이 만들어지기 마련이다. 현명한 관리자라면 복잡한 일정을 자신이 인지하고 진행내역을 장악할 수 있는 방안을 만들어야 한다. 주간 단위로 주요한 포인트는 메모를 별도로 한다던가 일정 자체를 다단계로 만들어 놓는다던가 방법은 많지만, 자신에게 맞는 것을 고안해야 한다.

관리자가 프로젝트에 대한 장악력이 없을 때 어떤 일이 발생할까? 다행히(?)도 나는 실전에서 많은 관리자를 만날 수 있어서 상상으로 답을 낼 필요는 없었다.

• 새로운 물품이나 정보를 획득했을 때, 팀원의 역할(R&R)을 잘 모르는 관리자는 즉흥적으로 주변의 키맨에게 사실을 알린다. 이렇게 되면 실제 그 사실을 알아야 할 사람에게 전달이 될런지는 미지수다. 그것은 키맨의 의지, 양심 혹은 기억력에 달려 있다.
• 산출물을 제출할 시점이 되었거나 어느날 고객이 뭔가 요구해오면 관리자는 누군가 주변의 키맨을 찾는다. 갑자기 주어진 일에 대해서는 대부분 자신에게 일이 떨어질까 염려하게 된다. 결국 팀원이 소극적이 되고, 핑퐁 현상에 따른 갈등/다툼이 벌어진다.

암튼... 컨설턴트(이름이야 뭐든 실제로 하는 일이 컨설턴트라면)는 대개 키맨으로 분류된다. 별의별 질문과 요청을 다 받게 되고, 해결책을 내놓을 수 있는 경우가 많다. 하지만, 현실적으로 실천 가능한 일인지 판단해봐야 하고, 가능하다면 누가 할 것인지 아이디어가 있어야 한다. 그렇지 않고 내놓은 방안은 무책임한 발언이 될 뿐이다.

완벽한 컨설팅에 명기된 바대로 컨설턴트는 스태프로 일해서는 안된다. 일시적으로 관리자 대행이 된 상황이라면 관리자가 빨리 본연의 일을 할 수 있게 상황을 개선시켜야 한다.

완벽한 컨설팅 피터 블록 지음, LGCNS 엔트루 컨설팅 외 옮김/인사이트